VIDEO – Interview de Philippe Studer

Philippe Studer a fondé EDinstitut, une entreprise alsacienne d’une quinzaine de salariés spécialisée dans les études marketing. Dans son interview, il expose sa nouvelle vision du management, qu’il a mise en oeuvre au fil des années, suite à sa rencontre avec les peuples premiers.

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La transcription écrite de l’interview complète :

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L.P. : Cela veut dire que chaque membre de l’équipe a un regard bienveillant sur l’autre ?

P.S. : Complètement. Pour alerter et pour dire « Tu as vu Lionel ? – Oui, moi aussi j’ai remarqué. Il faudrait qu’on lui en parle et qu’on voit ce que l’on peut faire ».

Quand nous avons monté cette salle zen, certains chefs d’entreprises m’ont dit « Tu n’as pas peur qu’ils passent leur journée en salle Zen ? ». En fait, c’était plutôt l’inverse : il fallait arriver à faire en sorte que les équipes s’autorisent à y aller et à lâcher prise.

Certains m’ont dit : « Congés payés illimités, horaires illimités… Tu n’as pas peur qu’ils en abusent ? » Eh bien non, soit tu fais confiance, soit tu ne fais pas confiance. Il n’y a pas d’entre deux. Et ça se régule d’une façon tout à fait naturelle.

L.P. : Congé illimité, qu’est-ce que cela veut dire ?

P.S. : Si tu en ressens un besoin important, tu peux prendre plus de congés pendant une année. De manière officielle, nous faisons attention, mais officieusement, c’est comme cela que ça se passe. Si tu rencontres des moments difficiles à un moment donné de ta vie, pour des raisons X ou Y, l’entreprise va en tenir compte et te laisser le temps de respirer pour que tu reviennes plus fort.

L.P. : Concrètement, j’entends bien ce que vous dites. Ça paraît très bisounours. Mais qu’en dit l’équipe ? Comment vivent-ils avec ces choix possibles entre équilibre personnel et professionnel ?

P.S. : Ils disent que c’est une grande liberté et que cela leur plaît. Chacun s’auto-régule avec le groupe pour respecter le collectif. Nous ne rencontrons pas de souci de gestion à ce niveau-là. Quand ils sont autonomes et libres, ils ont vraiment envie de donner le maximum pour l’entreprise.

L.P. : Derrière cet effort de confiance, quelle est votre motivation ?

P.S. :  C’est devenu naturel aujourd’hui, je n’ai plus d’effort à faire de ce côté-là, c’est vraiment incarné. La motivation à mon retour du voyage est que je ne voulais plus travailler comme nous travaillions avant, car ce que nous faisons n’avait pas de sens.

L.P. : Besoin de sens ?

P.S. : Oui. C’est la rencontre avec ces peuples premiers qui m’a éclairé là-dessus. Il faut du sens pour faire avancer un collectif ensemble.

L.P. : Quelles sont les valeurs sur lesquelles vous appuyez aujourd’hui votre management ?

P.S. : Nous avons différentes valeurs :

• Ne cherchons pas à motiver les coéquipiers, mais plutôt faisons-leur confiance.
• Ne cherchons pas à tout maîtriser, à tout gérer, mais aimons-nous.

Des valeurs qui peuvent paraître un peu « bisounours » mais ce sont des valeurs fortes. Notre vision est d’être inspirant et d’apporter notre pierre à un monde meilleur. Nous entreprenons beaucoup d’actions collectives. Nous appliquons le concept RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises) et nous sommes engagés dans le développement durable. Nous co-organisons Tdex, qui n’apporte rien à notre métier, mais qui permet au collectif de vivre ensemble une aventure humaine et de donner du sens à ce que nous faisons.

L.P. : Vous êtes dans une dynamique de partage, de lien, de vivre ensemble ?

P.S. : Le vivre ensemble, pour un collectif, est je pense important. Auparavant, nous étions solidaires, mais nous n’étions pas réellement ensemble. C’est un grand changement.

L.P. : Il y a aussi la notion d’épanouissement de soi ?

P.S. : Avec une perception de la relation au temps complètement différente. Nous n’avons pas plus de temps, mais nous utilisons le temps de façon plus qualitative en “nous autorisant à”. Nous avons une approche et une posture totalement différentes.

Par exemple, aujourd’hui 9 personnes sont impliquées dans la co-organisation du Tedx. En 2009, si je leur avais dit “demain, on co-organise un Tedx”, ils m’auraient pris pour un fou. Ils n’auraient jamais suivi, en arguant qu’ils n’avaient pas le temps de rajouter encore du travail.

P.S. : Alors qu’aujourd’hui, c’est naturel. C’est une vraie envie, une aventure humaine à partager ensemble. Avec le Tedx, je m’épanouis, parce que je vais coacher quelqu’un, je vais grandir moi-même et quelque part, c’est EDinstitut qui me permet de le faire.

C’est un peu la réalisation d’un micro-rêve que je n’aurais pu faire dans le cadre de la vie privée. Le micro rêve est un petit projet que les coéquipiers n’ont pas eu le temps de mener ou de mettre en œuvre, et que l’entreprise va leur permettre de réaliser.

L.P. : De quel ordre est ce micro rêve ? Personnel, professionnel, social ?

P.S. : Peu importe, vous avez envie de réapprendre à jouer du piano, de la guitare, d’aller à la salle des ventes à Drouot, d’apprendre à faire du mime, de reprendre des cours d’anglais…

L.P. : Concrètement, comment réagissez-vous si je vous dis que j’ai un micro rêve : apprendre à jouer du piano ?

P.S. : Par exemple, nous avons un bureau à Dijon où nous avons installé un piano pour Elise. Elle finance ses cours et s’entraîne entre midi et deux.

Autre exemple : Romain adore les bibelots, il rêvait d’aller un jour à la salle des ventes à Drouot. Lors d’un salon professionnel de 2 jours, nous lui avons proposé de rester une 3ème journée à Paris pour aller à Drouot.

Ou parfois, c’est tout simplement mettre une personne en relation avec d’autres réseaux afin qu’elle puisse aboutir à son micro-rêve. Ce sont souvent de très petites choses, mais qui permettent de faire en sorte que la personne soit la plus épanouie.

L.P. : Vous prenez en compte l’individu dans ses besoins très personnels dans la dimension professionnelle ?

P.S. : Je dirais que c’est presque une évidence. Parce que si l’individu est bien sur le plan personnel, il sera bien sur le plan professionnel. Et les deux sont imbriqués. Avec les nouvelles générations, c’est important de tenir compte de cet équilibre.

L.P. : Comment voyez-vous évoluer la suite de cette expérience ?

P.S. : Dans notre histoire, j’aimerais bien encore aller plus loin dans notre diversification, dans notre créativité. Ce sont deux axes importants pour nous. Nous commençons aussi à réfléchir sur la transmission de l’entreprise, que nous réservons aux coéquipiers. Nous souhaitons qu’il y ait un collectif qui se monte pour la pérennité de l’entreprise et que ce soient les équipes qui reprennent l’entreprise.

L.P. : Des collaborateurs qui deviennent propriétaires de leur entreprise ?

P.S. :  Tout à fait, nous commençons à y réfléchir.

L.P. : Comment imaginez-vous que ces dimensions de partage, de collaboration, puissent être mises en œuvre ailleurs ? Est-ce possible ?

P.S. : Bien sûr, c’est possible, dans tous secteurs et dans des entreprises de toute taille. En fonction de la taille, il faut se structurer en mini-équipes. L’idéal, c’est 30 personnes. Nous pouvons monter jusqu’à 50, mais c’est plus compliqué à gérer.  

Ce schéma-là n’a pas été cultivé pendant 150 ans. Il faut que le nouveau monde s’ouvre. Et je pense que c’est en train de se faire. Aujourd’hui, j’estime que 3 à 4  % d’entreprises en France sont sur ce chemin-là. Nous pensons que demain, l’entreprise qui ne sera pas sur cette voie de changement et de transformation risque d’avoir de gros soucis. Tout le monde peut le faire. Le plus difficile à changer, c’est la culture de l’entreprise, les états d’esprit. Et surtout, le “top management” doit pouvoir remettre son ego au service du collectif. Il faut avoir la volonté de le faire. Et l’envie, et la force.

L.P. : Quelles sont les questions d’autres patrons d’entreprises, des idées fausses que l’on vous a renvoyées par rapport à votre démarche ?

P.S. :  L’idée fausse est de se dire que nous allons y aller en claironnant « ok, maintenant on va faire confiance. » Non, ça ne peut pas marcher comme cela, il faut vraiment y aller pas à pas et mettre en oeuvre des actes concrets. Et la confiance va venir. Mais ça prend du temps, environ 3 ans je pense pour que les premiers effets soient visibles. Et pas faire semblant d’emmener le collectif et rester sur des décisions très descendantes.  

Il faut beaucoup d’échanges et une vision à 360, en laissant un peu tomber les égos et le pouvoir, en particulier avec la nouvelle génération. J’ai discuté avec une DRH qui me disait « J’ai été assez surprise lors d’un entretien annuel lorsqu’un jeune m’a demandé à la fin : «  Et vous Madame, comment cela se passe-t-il dans votre activité ? ». Il a retourné la question !” La DRH était quelque peu surprise mais c’était tellement authentique et spontané, qu’elle a trouvé cela bien. Il faut que ce soit un vrai partage, un vrai dialogue.

L.P. : Quels seraient les messages que vous pourriez transmettre à ceux qui voudraient entrer dans cette démarche ?

P.S. : De dire qu’il faut être patient – que la clé de voûte, c’est la confiance. Il faut réellement accorder sa confiance et lâcher prise soi-même. Il faut travailler sur soi avant tout. Il faut travailler avec les autres dirigeants avant de diffuser à l’ensemble des collaborateurs, et puis s’armer de patience. Quoi qu’il en soit, c’est une belle aventure, un beau chemin à suivre sur lequel on ne peut revenir en arrière.

L.P. : La nouvelle génération a besoin d’échanger ?

P.S. : Complètement ! Et elle est en train de chambouler les codes. Je pense que cette mouvance vers une entreprise plus humaniste et collaborative, c’est plutôt positif.

L.P. : Parvenez-vous à travers cette posture à y associer la dynamique financière en terme de gain ?

P.S. : C’est la conséquence. Je reviens à ce que vous avez dit avant. Nous ne sommes pas dans un monde de bisounours, nous le faisons pour qu’il y ait un engagement plus grand des collaborateurs. Et donc une plus grande performance. Mais si vous allez rechercher la performance en premier, vous ne pouvez pas lâcher prise. Il faut d’abord être mieux, pour être meilleur ensuite.

L.P. : Le bonheur individuel ?

P.S. : Oui, le bonheur individuel et collectif.

Si le chef d’entreprise ne lâche pas prise, qu’il s’attache au KPI ou aux indicateurs, ça ne peut pas fonctionner. Avant, j’avais un compte de résultat mensuel, aujourd’hui j’ai peut-être un bilan annuel. Nous n’en n’avons même plus besoin parce que nous savons que la bonne volonté de tout le monde est mise en œuvre, que chacun va donner le meilleur, et que le résultat sera là. Et croyez-moi, le résultat est plutôt au rendez-vous.

Les choses arrivent sans que nous les cherchions réellement, parce que nous avons du sens. Et les gens de l’extérieur le sentent. Nous sommes plutôt inspirants. Les clients viennent plus facilement vers nous parce qu’ils ressentent autre chose. En ce qui concerne la performance sur le marché, c’est pour nous très positif.

L.P. : Votre message est «  Soyons heureux » ?

P.S. : Soyons heureux, soyons confiants, ne soyons pas stressés.

L.P. : Nous en revenons à notre discussion de départ qui est de s’ancrer à la terre.

P.S. : C’est un regard différent. Les peuples premiers sont des sociétés où le collectif prime sur l’individu, car ils ont besoin de cette solidarité. Ils savent qu’ils n’existent que par le collectif. Ils se concertent longtemps avant d’agir. Et ça, c’est un enseignement phare que j’ai ramené.

L.P. : Le temps, la prise de distance…

P.S. : Cela permet d’aller à la rencontre de soi et des autres. C’est une posture qui n’est pas facile à transmettre, parce qu’il faut que la personne ait cette envie-là et qu’elle ne soit pas trop pressée par le temps. Sinon, ça ne peut pas fonctionner. Mais croyez-moi, après c’est assez fabuleux.

Si j’ai des doutes, je les partage. C’est pour cela que je ne suis plus stressé, parce que je partage avec l’équipe, j’ai des feedbacks et les collaborateurs apprécient ces partages. Ils les acceptent, il n’y a plus de tabou. Nous en parlons simplement ensemble, c’est beaucoup plus fluide et beaucoup plus simple au quotidien.

L.P. : C’est votre démarche personnelle au travers de votre posture, de votre philosophie de vie.

Vous avez pu intégrer des éléments sur lesquels vous appuyer, tels la confiance, donner du sens, de la responsabilité, permettre l’initiative, être libre, se sentir soi et pouvoir s’autoriser à se donner du temps. Cette expérience-là vous nourrit et vous épanouit. C’est ce que vous transmettez à vos équipes.

P.S. :  Tout à fait. Nous nous nourrissons mutuellement.

L.P. : Connaissez-vous d’autres entreprises qui fonctionnent selon le même schéma ?

P.S. : Oui, il y en a quelque-unes en Alsace : Carola à Wattwiller, SEW Usocom, Wolfberger, l’APF. Je pense qu’en alsace, nous avons un terreau très favorable d’entreprises humanistes.

L.P. : Merci d’être un patron humaniste.

Merci pour nous. C’est très inspirant et cela donne une vision très différente.

Relire la première partie de l’interview

L.P. : Vous n’étiez pas nourri du travail de votre équipe. Qu’est-ce qui a permis cette prise de conscience en 2007 ?

P.S. : La prise de conscience était là mais je ne savais pas comment faire. La seule solution que j’ai trouvée a été de prendre le large.

C’est pour cela que j’ai quitté l’entreprise en leur laissant les clés. Je suis parti une année en famille pour me ressourcer auprès des peuples premiers.

L.P. : C’est là que vous avez laissé l’équipe complète se débrouiller et être autonome ?

P.S. : Tout à fait ! Avant de partir, nous avions déjà préparé les choses. Je voyais que les lignes bougeaient dans le bon sens avec une autonomie plus importante des équipes, une responsabilité qui grandissait. Des équipes assez extraordinaires qui prenaient les choses en main et qui en étaient fières.

Pour moi, c’était un peu plus difficile. L’égo en prend forcément un coup. Nous n’avions pas besoin de moi finalement. Mais c’était bien, car je partais en voyage pendant un an. C’était important de faire cette préparation-là.

L.P. : Ce voyage, c’est l’aération de la tête, de l’esprit ?

P.S. : C’est tout à fait cela. C’est une aération de la tête, c’est un lâché prise : s’aérer l’esprit, se reconnecter à la terre aussi. Beaucoup de contacts avec la nature.

Avec les peuples premiers, nous sommes dans la nature. Il n’y a plus de chef d’entreprise, plus de concept de développement durable ou d’environnement.

L.P. : C’est une reconnexion à la terre ? Ce qui vous a permis de vous reconnecter à votre cœur ?

P.S. : Oui, sans doute. C’est un retour aux choses essentielles et au sens que l’on donne à la vie, à la famille. Nous menions aussi des actions humanitaires pour la préservation de ces peuples. Cela avait un vrai sens et nous avons fait des rencontres fabuleuses.

C’est sûr qu’en revenant en France, je me me suis posé beaucoup de questions, en tant qu’adulte et en tant que chef d’entreprise. Quand j’ai poussé la porte du bureau, j’avais beaucoup de craintes et de peurs. Allaient-ils accepter de se transformer et d’aller chercher du sens ?

L.P. : L’équipe que vous aviez laissée en 2007 est toujours la même aujourd’hui ?

P.S. : Complètement. Elle est restée fidèle. C’est vrai qu’au début, il se sont dit « Philippe, tu es bien sympathique, tu reviens d’une année sabbatique, mais nous on a plutôt beaucoup bossé. On a fait du +15 sur un marché qui était plutôt décroissant.” Faire du +15, c’est extraordinaire ! Je pense qu’il y avait aussi une certaine fierté de leur part.

Pour moi, l’idée était de nous transformer. Nous avons pris le temps de la réflexion et nous avons changé tous nos codes. Nous nous sommes concertés pendant une semaine en dehors des tables de réunion. Nous avons beaucoup échangé sur ce que nous voulions et surtout sur ce que nous ne voulions plus. C’est ça l’idée : qu’est-ce que nous ne voulions plus ?

P.S. : Une des premières actions concrètes a été de se dire « Tous nos clients un peu compliqués, qui nous causent du tracas, nous allons nous en séparer. »

L.P. : Vous avez fait un tri, un choix ?

P.S. : Un choix et un tri. Cela fait un peu mal aux tripes ! Avec certains clients, nous réalisions une très bonne marge, mais les équipes sortaient complètement épuisées.

Pour le premier client que nous avions identifié, cela s’est fait très facilement. Bien sûr, nous nous en sommes séparés d’une façon diplomatique et progressive.

D’autres chemins s’ouvrent alors. Cela permet aussi de donner un signal fort aux équipes : ce qui est le plus important, c’est votre bien être au travail à vous avant tout.

L.P. : Associer bien être au travail et performance financière ?

P.S. : Oui, mais ça c’est une conséquence. Nous ne le voyons pas forcément au début. Nous pensons d’abord que nous allons perdre de la marge. Se séparer d’un client, c’est plutôt un sacrifice. Mais croyez-moi ensuite, il y a d’autres chemins qui s’ouvrent et qui sont beaucoup plus intéressants et épanouissants pour les équipes, et plus rentables pour l’entreprise.

L.P. : Vous êtes un patron unique. Vous quittez l’entreprise avec l’idée « je fais confiance et je responsabilise les équipes ». Nous sommes déjà sur le concept de l’entreprise libérée.

P.S. : Oui, mais ce n’était pas l’idée de départ. Je suis revenu en 2009 et nous avons commencé à cultiver l’autonomie, la responsabilité et bien sûr la confiance. C’était alors le maître mot. Nous l’avons incarné et vécu.

En 2011 et 2012, nous avons commencé à prendre conscience du chemin parcouru parce que des sociétés extérieures venaient nous rendre visite pour voir cela. Nous n’en n’avions pas conscience, mais cela a complètement changé notre façon de vivre ensemble à mon retour. C’est clair, nous nous sommes transformés.

L.P. : Quelle est cette nouvelle façon de vivre ensemble ?

P.S. : C’est le jour et la nuit. Avant, j’étais un manager stressé. Aujourd’hui, je suis un porteur d’eau pour les équipes, un gardien de la vision et des valeurs.

Je suis là quand ils ont besoin de moi, en facilitateur, en accompagnateur. C’est un rôle complètement différent. Je suis là pour permettre aux équipes de s’épanouir. C’est mon rôle premier, c’est 80% de mon temps. C’est mon rôle de manager aujourd’hui : s’ils ont besoin de moi, je suis là, qu’ils n’hésitent pas à me solliciter.

L.P. : Comment faites-vous pour permettre à vos équipes de s’épanouir  ?

P.S. : Quand j’arrive le matin, je les écoute, je leur parle, je leur demande comment ils vont. C’est beaucoup d’écoute.

Ensuite, je suis là, en écoute basse. Ce n’est pas moi qui vais les orienter, je fais en sorte qu’ils aient confiance en eux, et qu’ils prennent eux-mêmes les décisions. Même si je ne suis pas forcément d’accord avec eux.

Je les soutiens pour expérimenter, même s’ils font des erreurs. Car faire des erreurs, c’est apprendre, tenter de nouvelles expériences, être plus créatif aussi.

L.P. : Le soubassement de la relation que vous mettez en place avec vos collaborateurs : c’est la confiance !

P.S. : Oui clairement. C’est la base du système. C’est « je te fais confiance tout de suite ». C’est une confiance absolue.

L.P. : Et de cette confiance, vous donnez les clés et la possibilité de prendre des initiatives, de mener des projets ?

P.S. : Effectivement, aujourd’hui nous sommes sur le mode “envie”. Mais cela prend beaucoup de temps. Je pense que nous ne sommes pas formés dans notre système éducatif à ces prises d’initiatives. Certaines personnes sont plus lentes que d’autres. Il faut les respecter aussi.

Je pense que nous avons tous besoin d’autonomie et de responsabilité. Chacun à des degrés différents. Parfois, il peut y avoir des petites marches arrière. Il m’arrive d’être déçu en tant que manager. Il faut donc être très patient et ne pas croire que tout est rose.

Mais je pense que nous avons gagné en maturité. D’autant que sur un marché aujourd’hui complexe, nous avons réussi à nous diversifier et à nous transformer.

L.P. : Par rapport à cette ouverture d’esprit, que vous avez dû mettre en place et que vous avez été chercher au travers de l’expérience de votre voyage. Quel a été le plus grand défi ou l’obstacle que vous avez dû surmonter ?

P.S. : Que les équipes s’autorisent à lâcher prise et à retrouver de l’énergie dans les moments plus difficiles.

Aujourd’hui, cette salle Zen où nous nous trouvons, est la pièce la plus importante. Nous pourrions supprimer toutes les pièces sauf celle-là ! Nous en avons réellement besoin pour nous ressourcer, et être plus forts ensuite.

Cette salle est devenue vivante, mais cela a pris beaucoup de temps. J’ai dû donner l’exemple pour que cela fonctionne. Il est clair que, si je ne viens pas moi-même faire des micros siestes ici, les coéquipiers n’y viendront pas non plus.

L.P. : Cette salle Zen est un moyen de montrer que le bien être au travail s’installe dans le quotidien du collaborateur ?

P.S. : Oui, complètement. C’est un signal fort que nous avons concrétisé avec les équipes, car c’est une idée collective. C’est que nous appelons chez nous le micro rêve collectif. Ce sont les équipes qui ont décidé de cela. Personnellement, mon frein était de ”s’autoriser”. Cela prend du temps.

Prendre des initiatives, partir de l’envie de chacun, ça se cultive, ça se travaille et cela prend beaucoup de temps.

L.P. : Cette salle est le  lieu où chacun peut se donner du temps pour soi. Concrètement, comment ça se passe ? C’est un peu tous les jours ?

P.S. : Tout à fait. Cet après-midi nous avons des massages, la semaine prochaine de la sophrologie. Ensuite, chacun vient pour une micro sieste, un moment de détente, afin de se ressourcer, de lâcher prise. La salle est occupée tous les jours.

L.P. : Les personnes viennent ensemble ou séparément ?

P.S. : Cela dépend. La sophrologie, nous la faisons souvent à 3 ou 4. Les micro siestes ou les temps de lecture sont un peu plus individualisés. La salle est un peu petite. Nous avons le projet de déménager et d’en prévoir une beaucoup plus grande.

L.P. : Qu’est-ce que cela signifie ? La personne travaille sur son poste et ressent un moment de tension. Elle se dit « je m’autorise, je lâche prise par rapport à mon travail. Et je viens me prendre un temps pour moi ? »

P.S. : C’est complètement cela. Nous leur disons « Plus vous avez de stress, plus vous êtes sous pression, et plus vous devez venir en salle Zen ». Quand vous êtes moins stressés, tout va mieux. C’est là que vous vous relâchez et que vous repartez plus fort.

L.P. : C’est ce voyage qui vous a permis d’en arriver là, aujourd’hui ?

P.S. : Oui complètement. C’est une véritable prise de conscience sur le sens. Nous ne donnions pas de sens à ce que nous faisions. C’était toujours plus, du reporting, du suivi, du contrôle, et finalement pourquoi ?

L.P. : A quoi ressemblait votre vie, à l’époque ?

P.S. : Une vie très remplie, mais j’avais quand même réussi, depuis le début de la création de l’entreprise, à prendre des temps personnels. Je n’étais pas un acharné du travail. Je faisais toujours mes voyages annuels pendant 1 mois. Et ça, j’en avais besoin. Mais j’étais stressé.

Aujourd’hui, lorsque je quitte le bureau, j’ai une sérénité extraordinaire. Je sais que nous sommes un collectif, que nous travaillons ensemble avec une grande confiance au sein des équipes. Toutes les décisions importantes, nous les prenons ensemble. Ce n’est plus moi qui supporte tout en tant que dirigeant. Je partage tout cela.

L.P. : On parle souvent de solitude du dirigeant ou du manager. Etes-vous sortis de cette solitude ?

P.S. : J’ai même du mal à me dire comment je pouvais faire avant pour tout supporter seul. Alors qu’il est tellement logique de le faire ensemble, d’avancer ensemble. La préparation et la concertation prennent peut-être plus de temps, mais nous regagnons ce temps par la suite, ainsi qu’une sérénité d’esprit extraordinaire.

L.P. : Depuis votre voyage, une bonne dizaine d’année s’est écoulée. Cela voudrait-il dire que tout ce parcours mérite du temps ?

P.S. : Oui, nous avons préparé mon absence en 2007 et je suis parti en 2008-2009. Il nous a fallu un an et les quatre derniers mois ont été intenses. Je suis revenu en septembre 2009. Je pense que les premiers effets importants sont intervenus 2 ou 3 ans après. C’est vraiment très long.

La salle Zen est un micro rêve collectif qui est né 2013. C’est vraiment une conséquence du travail mené en termes de confiance, de responsabilité et d’autonomie. Nous n’aurions jamais pu imaginer cela dès mon retour.

L.P. : Les éléments que vous notez sont très clairement ceux de la psychologie positive identifiés comme moyens de motivation. Comment mesurez-vous cette nouvelle façon de vivre ensemble, de déléguer, de responsabiliser, de donner confiance ?

P.S. : La première mesure est que nous sommes toujours là aujourd’hui. Je pense que si nous n’avions pas entrepris cette transformation, ce ne serait pas le cas. Notre marché est très compliqué. La diversification est plutôt réussie, elle nous a donné cette bouée d’oxygène.

Nous avons aussi une mesure interne de la qualité de vie au travail. Nous nous appuyons sur les 4 piliers de la méthodologie « RIRA », selon laquelle l’entreprise doit être Respectueuse, Inspirante, Respirante et Apprenante.  

Les coéquipiers recommanderaient-ils à d’autres de travailler chez EDinstitut ? Le score va de -100 à +100. Et nous sommes à +57. Je fais beaucoup de mesure maintenant, chez des clients externes. Je n’ai pas encore trouvé un score aussi élevé. 57, c’est très fort.

Nous avons un vrai attachement, une vraie fierté et surtout, nous attirons beaucoup de gens de l’extérieur qui ont envie de recommander de travailler chez nous.

Retrouvez la suite de l’interview, mardi prochain 29 mai 2018

L.P. : C’est sacrément ambitieux en même temps !

S.W. : Oui, peut-être ! Quand je suis allé voir les banquiers pour demander un financement, ils ont ouvert grand les yeux et ils m’ont dit “vous n’êtes pas un peu fou ?”

J’ai finalement trouvé un banquier qui m’a fait confiance, et j’ai pu mettre en place deux opérations. J’ai trouvé les acquéreurs et on a pu démarrer les constructions. Bien évidemment, ces résidences ne ressemblaient pas aux autres. C’est ce qui m’a permis de les vendre à ce moment-là.

L.P. : Les résidences étaient différentes sur le plan technique ?

S.W. : Sur le plan de la technique et de la conception. Quand vous expliquez aux gens qu’ils ne sont plus obligés d’ouvrir les fenêtres pour aérer, et que pour 100 m², cela leur coûtera 100 € de chauffage à l’année, ils se mettent à réfléchir et vous regardent bizarrement.

Habituellement, un logement de 100 m² dans un collectif vous coûte 1500 € par an rien que pour le chauffage. Mais chez nous, ce n’est pas le cas ! Notre concept, c’est l’économie dans l’exploitation et l’utilisation du bâtiment. Nous sommes entrés dans une certification « Habitat & environnement, BBC-Effinergie ». En 2008, personne ne rentrait dans ces certifications-là, car elles étaient très contraignantes. L’organisme certificateur, la CERQUAL, est très pointilleux : il réalise un audit sur place et contrôle le bâtiment dans le temps. Or, la plupart des promoteurs n’ont pas envie d’être contrôlés par la suite : une fois qu’ils ont vendu, ils passent à autre chose.

Je ne conçois pas les choses ainsi. Mon but est de pérenniser l’investissement de ces gens, de les sécuriser financièrement, de stabiliser leurs charges. Les énergies vont continuer d’augmenter dans les prochaines années. Alors il faut bien construire, de façon pérenne, et dans le respect de l’environnement. Il faut privilégier les circuits courts, faire vivre les habitants et les entreprises locales.

L.P. : L’idée est de gagner votre vie en proposant de beaux produits ?

S.W. : Et de développer l’entreprise pour la sécuriser elle-même et pouvoir continuer à produire.

Dès le départ, on a pris des engagements avec des organismes de certifications, ainsi que des associations telles que Idée Alsace. Cette association regroupe de nombreuses entreprises qui ont la même philosophie que moi, à savoir les 3 piliers fondamentaux : économie, social, environnemental.

L.P. : C’était en 2008. Où en êtes-vous 10 ans après ?

S.W. : J’ai commencé seul. Aujourd’hui, nous sommes trois personnes. Quand on veut faire de la qualité, on ne peut pas grandir démesurément.

L.P. : Vous vous êtes entourés de nombreux partenaires pour réaliser ce projet…

S.W. : Je choisis les produits que j’utilise dans les constructions, parce qu’ils sont normés, encadrés et non parce qu’il y a une promotion, ou parce qu’ils viennent de Chine.

Nous maîtrisons la qualité de A à Z, depuis 10 ans. Par exemple, nous nous fournissons chez HANSGROHE pour les mitigeurs thermiques, depuis notre première opération jusqu’à aujourd’hui.

Notre service après-vente ne sert quasiment pas, car nous utilisons toujours du bon matériel à la base.

Nous privilégions aussi les circuits courts en utilisant des produits fabriqués en Alsace. Cela nous permet de garantir un service après-vente à proximité.

L.P. : Qu’est-ce qui vous attire le plus dans votre travail ?

S.W. : Je vis les choses avec passion. Comme tout entrepreneur, j’établis une ligne directrice et l’entreprise suit.

L.P. : Quelle est la part la plus excitante de votre travail ?

S.W. : L’humain au centre de nos préoccupations, la satisfaction du client. Un client insatisfait, ça me dérange !

Quand on achète un produit pour 20 ou 30 ans, on ne peut pas le changer comme une voiture ou un téléphone. Les clients n’ont pas les moyens de comparer et parfois ils ne mesurent pas la qualité du produit qu’ils ont acheté.

J’ai par exemple un de mes clients qui nous avait rendu la vie impossible pendant un certain temps. Nous avons toujours répondu à ses demandes. Et après une année, un jour que je l’ai croisé, il m’a dit : « Je vous prie de m’excuser pour mes comportements, car je n’ai pas mesuré la chance que j’avais. »

Je lui ai demandé : “Quelle chance ?” Il a dit : « Celle d’avoir choisi un bon promoteur. La première chose est que vous avez toujours résolu les petits problèmes que j’ai rencontrés. La seconde chose, c’est lorsque des amis sont venus chez moi et m’ont dit que mon logement était bien et fonctionnel, et que tout avait été livré, ce qui n’était pas le cas pour eux. Ils se plaignaient aussi de leurs charges de chauffage. En fait, je n’avais pas eu l’occasion de comparer avec d’autres.”

Le client m’a remercié et m’a dit que désormais, il parlerait de nous en bien.

L.P. : Comment vivez-vous cela ?

S.W. : Pas bien sur le moment, car on se dit qu’on a manqué une étape. Nous faisons beaucoup de choses en amont qu’aucun autre promoteur immobilier ne fait.

Par exemple, nous nous auto-contrôlons avec nos clients en leur faisant remplir un questionnaire de satisfaction à la livraison du logement.

Alors qu’un promoteur lambda, une fois le logement livré, il passe à autre chose.

Chez nous, passé le premier hiver, nous invitons tous nos clients à une soirée, pour leur expliquer l’intérêt de construire un bâtiment biodynamique, et de manière écologique, et leur rappeler les grands enjeux environnementaux. Ensuite, nous essayons de passer le relais avec des associations locales, telles que les AMAP qui privilégient aussi les circuits courts, mais pour l’alimentation. En profitant de ce qui est à proximité, nous pouvons aider au développement des entreprises locales.

L.P. : Contribuer au bien social, c’est faire en sorte que les humains habitant à proximité vivent mieux ?

S.W. : Mieux et surtout ensemble ! Parce que dans un collectif, les gens sont ensemble. Et ce n’est pas toujours facile de faire cohabiter des jeunes, des anciens, des enfants en bas âge. Avec ces petites réunions, nous essayons de créer ce lien social, qui bien souvent n’existe plus. Combien de gens ne connaissent pas leur voisin de palier aujourd’hui ? Notre travail ne s’arrête pas à la construction.

L.P. : Par rapport à votre travail, en quoi est-ce important pour vous ? 

S.W. : C’est de satisfaire les gens. J’essaie d’apporter le maximum de qualité dans le bâtiment et je veux que ce soit bien perçu par les clients. Lorsque quelque chose ne va pas, nous mettons les bouchées doubles pour trouver une meilleure solution.

L.P. : Au final, vous faites tout pour que l’homme soit heureux ?

S.W. : Oui, qu’il soit heureux, qu’il ait le plus grand confort possible, qu’il soit protégé des aléas de l’énergie. Une facture qui passe de 1000 à 3000 € peut faire basculer un foyer dans une précarité énergétique.

Mon but est de sécuriser les gens, de proposer de meilleures conditions de vie dans un logement.

Tous nos logements sont équipés d’une VMC double flux, ce qui procure un grand confort respiratoire aux personnes sensibles aux pollens ou à la suie en hiver. Nous installons des équipements exceptionnels dans des logements collectifs.

L.P. : Vous utilisez la dimension technique de votre métier pour rendre l’homme heureux dans son environnement.

S.W. : Rendre les gens heureux, c’est effectivement le résultat souhaité. Ce qui importe aux occupants du logement, c’est que ce soit économe, qu’ils se sentent bien, qu’il y ait du confort. C’est l’essentiel.

Nous respectons l’humain d’aujourd’hui, mais aussi celui de demain : nos enfants et les générations futures. En tant que dirigeant, il est aussi important d’être responsable d’une entreprise que de sa vie et des actes que l’on fait.

L.P. : C’est vraiment ce qui vous distingue des autres constructeurs.

Votre particularité, c’est d’associer les 3 piliers et de donner la possibilité à l’humain de se projeter dans l’avenir avec sérénité.

S.W. : C’est cela. Les gens ont l’image du promoteur qui joue au golf, possède plusieurs belles voitures et part tout le temps en vacances.

Je peux vous dire que je vis comme tout le monde. Je vis avec mes clients. J’habite dans un immeuble collectif. Là aussi, si vous ne vivez pas dans les mêmes conditions que vos clients, vous ne pouvez pas être dans l’amélioration. Vous ne pouvez pas voir les choses sur le long terme. Et vous cassez le lien social.

Nous faisons tous nos déplacements en voiture électrique. Et toutes ces petites choses se répercutent sur le prix de vente de nos logements.

Nous essayons de vendre au prix le plus juste par rapport au produit et à ce que les gens peuvent acheter.

L.P. : Vous vivez dans votre propre vie ce concept et cette philosophie ?

S.W. : Pour dire aux autres comment faire, il faut se l’appliquer d’abord à soi-même ! C’est cela le plus difficile.

L.P. : Quel a été le plus grand obstacle, le plus grand défi, que vous avez pu surmonter depuis une dizaine d’années avec ce projet ?

S.W. : Les plus grandes difficultés ont été d’ordre économique. Quand j’ai commencé, c’était la crise. Et la crise a toujours été plus ou moins là. Quand on dit qu’on est sorti de la crise, ce n’est pas vrai. L’économie est parlante. Je ne suis pas sûr qu’on vit mieux qu’il y a 10 ans. Tout est devenu plus difficile, la plus grosse difficulté étant de pouvoir travailler avec les banquiers.

L.P. : Pour qu’ils croient en votre projet ?

S.W. : Qu’ils nous suivent, nous accompagnent. Le banquier a le parapluie, le ciré, les bottes, il est protégé de partout. Il ne joue donc plus son rôle de banquier. Un banquier doit prendre des risques, mais ce n’est plus le cas aujourd’hui.

Dès le début, mon idée est que l’entreprise doit être solide financièrement, afin de voir venir, le jour où il y a une nouvelle crise. Cela sécurise non seulement l’entreprise, mais aussi les emplois, et même en partie les emplois extérieurs parce que nous pourrons toujours donner du travail à d’autres entreprises.

L.P. : Votre grande difficulté a donc été de convaincre les banquiers. Quels sont vos atouts aujourd’hui pour évoluer ?

S.W. : Nous nous remettons toujours en question, nous essayons toujours de faire avancer les choses, et d’être le plus performant possible dans tous les domaines. Nous avons développé une nouvelle marque de petits bâtiments il y a presque 10 ans et nous souhaitons passer à la construction en ossature bois, avec du bois des forêts des Vosges ou de la Forêt-Noire, pour rester dans le circuit court. Nous voulons optimiser les choses, rehausser encore le confort des gens dans l’habitat, pérenniser leur vie, et que cela leur coûte encore moins cher en chauffage, eau…

Ceci est l’avancée technique et technologique que nous visons pour les prochaines années. Aujourd’hui, nous sommes rentrés dans la certification E+C- (énergie plus, carbone moins). Nous voulons être encore plus performant dans le rejet de carbone et produire plus d’énergie pour être le plus autonome possible. Nous avons obtenu une certification. C’est notre nouveau concept et nous voulons le développer pour justement permettre à d’autres personnes de bénéficier de ce réel confort.

L.P. : Combien vous coûtent ces innovations ?

S.W. : Sur le plan humain, cela nous coûte beaucoup de temps. C’est de l’investissement, mais quand on vit les choses avec passion, le temps n’est pas forcément important.

Ensuite, en terme financier, depuis le début, j’ai toujours voulu avec les réseaux, mettre en place un certain nombre de matériels et matériaux dans les bâtiments. Je n’ai pas réinventé l’eau tiède, mais j’ai cherché en Allemagne, en Autriche, au Danemark, dans ces pays qui réfléchissent. La France a vraiment du retard, non parce que les gens ne veulent pas faire, mais parce que des géants de l’énergie sclérosent toutes les innovations pour garder le monopole. Je suis contre cela.

L.P. : Votre modèle est-il reproductible ?

S.W. : Nous pouvons mesurer sur les mêmes piliers :

Economique : L’entreprise a été créée pendant la crise et 10 ans après nous sommes toujours là. Nous sommes bien soutenus par les banquiers à présent. Leur confiance est une preuve de pérennité. L’entreprise est bien assise financièrement.

Développement durable : Nous avons fait le bilan carbone, nous nous auto-contrôlons extérieurement. Voici encore une de mes folies d’il y a 2 ans : nous sommes rentrés dans l’évaluation AFAC 26000 Responsabilité Sociétale des Entreprises. Dès la première évaluation, nous avons obtenu le niveau exemplaire, c’est-à-dire le plus haut niveau.

L.P. : Vous arrivez à générer du profit et à faire du bien autour de vous, à faire évoluer le bien social et à faire que le monde évolue !

S.W. : C’est cela, et j’espère faire des émules. Au travers de l’association Idée-Alsace, nous voulons instaurer quelque chose en plus dans les entreprises, l’économie certes mais aussi la part sociale. Car sans l’homme, l’entreprise n’est rien. Il faut remettre l’humain au centre des choses pour que tout fonctionne correctement.

Chez nous, tous les 6 mois, nous pratiquons 1 ou 2 heures d’activité qui sort de l’ordinaire, avec tous les collaborateurs et même des personnes extérieures que nous avons invitées. Ce n’est pas de la formation. Dernièrement, nous avons fait une séance de yoga avec une personne venue nous faire prendre conscience de notre corps. Cela nous a permis de vivre un moment différent de relaxation et de bien-être, et de créer du lien.

L.P. : Quelles sont les valeurs et les croyances, les hypothèses sur lesquelles vous avez posé vos actions professionnelles ?

S.W. : Les valeurs humaines ! Nous vivons dans un monde où tout va très vite pour favoriser la consommation à outrance. J’ai fini par me poser plein de questions. J’ai rencontré quelqu’un, il y a fort longtemps, dans une association qui prônait une construction différente. A l’époque, je voulais construire ma maison. Quand je suis sorti de cette entrevue, j’étais complètement déstabilisé et je me suis dit « Ce gars marche à côté de ses pompes, ou bien c’est moi ? »

Je me suis finalement dit « ben oui, ce gars a raison ! » Cette rencontre m’a fait avancer. Essayons d’aborder les choses différemment, sous un autre angle que celui que l’on veut nous imposer. J’ai avancé dans la réflexion, j’ai lu, j’ai écouté des conférences, j’ai entendu des points de vue, j’ai découvert des visions et de la prospective, et j’en ai conclu que les valeurs humaines sont vraiment primordiales. Si nous ne nous basons pas sur cela dans la vie de tous les jours, nous allons dans le mur.

A mon niveau, je voulais rendre cela accessible au plus grand nombre dans mon domaine d’activité. Nous disons aux gens “Nous avons une philosophie, nous construisons des bâtiments de cette façon, nous avons des certifications qui valident nos actions, nous créons du lien social et nous tendons vers l’amélioration continue. Si notre philosophie vous convient, vous pouvez acheter un logement chez nous.”

L.P. : En fait, vos clients vous ressemblent et se rassemblent autour des mêmes valeurs ?

S.W. : Exactement. Aussi, sur notre site internet, la page d’accueil n’a rien de vendeur ! Le message que nous voulons faire passer est que « Les temps changent, et ça ne va pas dans le bon sens. Que pouvons-nous faire ? »

L.P. : Cette innovation que vous portez au travers de la construction, comment pourrait-elle être appliquée dans d’autres situations pour avoir un plus grand impact ?

S.W. : L’impact serait de généraliser ce type d’entreprise. Nous nous réunissons régulièrement avec d’autres chefs d’entreprise, et pas seulement de la promotion immobilière, mais aussi des patrons d’assurances, des indépendants. Nous faisons des brainstorming sur plein de sujets.

Par rapport à la promotion immobilière, ce serait de trouver des personnes qui veulent faire la même chose au travers d’associations, afin de se regrouper autour d’une table et réfléchir à ce que que chacun sait faire, à ce qui pourrait être mis en commun pour pouvoir progresser. Si d’autres régions sont intéressées par nos produits, nous pouvons les diffuser en mettant en place tout notre process de fabrication intellectuel, philosophique, ainsi que l’infrastructure informatique.

L.P. : Cela signifie-t-il que l’on peut appliquer cette philosophie dans d’autres secteurs d’activités ?

S.W. : Vous-même, vous mettez l’humain au centre de votre démarche. Le facteur humain est important lorsque que l’on est responsable d’une entreprise. Que vous fassiez de la production ou du service, l’humain est toujours là. Si l’humain se sent bien dans l’entreprise, s’il est heureux, tout le monde va bien s’entendre et bien travailler.

Les échanges entre collègues se font aussi à l’extérieur de l’entreprise. Même au boulot, nous ne parlons pas que de travail, nous discutons aussi d’autres choses. Parfois les clients nous regardent : oui, nous sommes différents !

L.P. : Cela veut-il dire que l’entreprise peut faire évoluer le monde et contribuer au bien social ?

S.W. : Mais bien évidemment ! C’est d‘ailleurs l’un des axes forts. Si humainement nous marchons sur deux pieds, deux choses nous sont fondamentales : c’est l’aspect familial et l’aspect professionnel. Si le professionnel et le familial fonctionnent, l’humain est épanoui. Ce que nous recherchons, c’est d’être bien chez soi et bien au travail. Tous les matins, quand je me lève, je suis content d’aller au travail, malgré les difficultés que l’on peut connaître dans la vie économique difficile d’une entreprise.

L.P. : Quel est le message que vous auriez envie de donner aux personnes qui souhaitent apporter des changements au travers de leur entreprise ?

S.W. : De réfléchir sur soi, réfléchir à ce que l’on aime, et à ce que l’on aimerait. Et parfois de se faire aider extérieurement, car cela aussi est important.

Pourquoi ? Parce qu’il y a autant d’histoires que de personnes. Il y a ceux qui assistent, ceux qui racontent, ceux qui écoutent, et chacun a une compréhension différente de l’histoire. L’histoire est subjective.

Se faire aider par quelqu’un de l’extérieur est utile, car la personne apporte une vision différente de l’entreprise. Cela nous aide à voir les choses sous un autre angle et à trouver une synergie qui convienne à tout le groupe, car tout le monde est différent. La plus grande difficulté est de tous aller dans le même sens, malgré les différences des uns et des autres, et d’être tous bien.

L.P. : Pourriez-vous nous parler de la vie familiale ? Les valeurs que vous évoquez peuvent-elles être mises en action ailleurs ?

S.W. : Oui, dans le sport, dans la vie de tous les jours… Il y a longtemps, chaque fois que l’on croisait quelqu’un dehors, on lui disait bonjour. Maintenant combien de personnes disent bonjour quand elles se croisent ? Ce sont des choses humaines de base que l’on oublie, parce que tout va vite. On ne se connaît plus, on n’a plus de lien.

On croit avoir plus de liens avec les technologies de l’internet. On a plein d’amis via le téléphone et ses applications, mais au final, on ne les connaît pas. La vraie vie n’est pas celle-là ! La vraie vie, c’est le partage.

L.P. : Connaissez-vous d’autres entreprises qui œuvrent comme vous pour le bien social ?

S.W. : Oui, au travers de Idée Alsace. Cette association fédère des entreprises qui partagent les mêmes valeurs, pour faire progresser leurs idées sur différents sujets. C’est par eux que nous avons fait le bilan carbone. Nous recherchons ensemble des idées pour retrouver un lien autre que celui du travail au sein d’une entreprise. C’est ainsi que nous pouvons à notre échelle faire progresser tout le monde.

VIDEO – Interview sur France Info de Laurent Ledoux

Laurent Ledoux, ancien chef d’entreprise, est devenu l’un des pionniers des entreprises libérées, mouvement de plus en plus à la mode.

Ancien président du Ministère des Transports belge, il était l’invité de l’interview éco sur France Info, pour évoquer les entreprises libérées.

L.P. : Pouvez-vous nous parler d’un moment où vous avez pris part, dans vos activités professionnelles, à une situation qui a créé un avantage et a généré des bénéfices tangibles pour l’entreprise ?

M.M. : Les avantages sont très clairs. Quand on est dans cette problématique, quand on a vraiment conscience que l’homme a un gros potentiel et que l’on travaille avec beaucoup de respect, d’équité, que l’on reste humble avec ses collaborateurs, que l’on arrive à faire partager la vision, on crée deux types de richesses : de la richesse économique et de la richesse humaine. C’est cela qui est important.

En France, il y a un gros problème avec l’argent ! Le profit est tabou, l’argent est malsain. Le patron qui conduit une grosse voiture, c’est forcément un voleur. Les gens quittent la France pour ne plus payer d’impôts, c’est mal vu. Cela prouve bien que l’on a un malaise vis-à-vis de l’argent !

Pourtant l’argent est absolument nécessaire. Il faut faire du profit ! Sans profit, il n’y a plus d’entreprise, plus d’investissement, plus de création d’emploi.

En Allemagne c’est l’inverse. J’ai pu voyager et j’ai été patron de nos usines Outre-Rhin. Là-bas, un patron qui ne conduit pas une grosse voiture, c’est un patron qui dirige une boîte qui ne vaut rien.

Pour prendre le bon côté des choses, il faut créer cette richesse économique à travers la richesse humaine. Quand les gens grandissent dans une entreprise, ils grandissent aussi en dehors de l’entreprise. Et ça c’est important !

Pouvez-vous nous parler de votre expérience, que vous avez nommée Perfambiance, et qui constitue une expérience forte ?

M.M. : J’ai pu dans ma jeunesse faire beaucoup de sport, notamment du sport de compétition. Cela m’a bien formé. Quand vous faites du sport, vous avez toujours envie de gagner, d’être plus performant, de vous remettre en cause. J’ai appliqué ces mêmes principes à l’entreprise !

J’ai toujours été obnubilé par la croissance. Si l’entreprise ne grandit pas, elle finit par se scléroser, elle stagne et finit par perdre l’avantage compétitif.

Pourquoi faire de l’argent ? Quand vous êtes dans une entreprise qui nécessite de gros capitaux et des investissements, il faut dégager du bénéfice pour rester au top de la technologie.

Aujourd’hui, une entreprise industrielle qui ne peut pas investir pendant 3 ou 5 ans dans du matériel, ne rattrapera plus le retard dans la compétitivité mondiale.

Créer de la richesse est donc une nécessité. Le travail d’équipe amène du profit, et ce profit fait des gens heureux parce que ces derniers gagneront plus. C’est un partage équitable !

L.P. : Vous associez donc la performance à l’idée du bonheur ?

M.M. : Totalement ! Quand j’ai écrit mon livre, c’est là que m’est venue l’idée de dire en fin de compte ce que j’ai fait pendant presque 40 ans. Je le représente sous la forme d’une balance : d’un côté la performance, et de l’autre côté l’ambiance avec tout ce que cela implique : le bonheur individuel, le bonheur collectif, la satisfaction de son propre statut.

Or, cette balance doit être équilibrée. Vous pouvez avoir beaucoup de performance, mais si l’ambiance baisse, vous avez un retour de manivelle. Cela montre bien, qu’en terme de management, vous n’en avez jamais fini ! A tout moment, vous devez pouvoir équilibrer cette balance. C’est un ajustement permanent.

Je ne suis pas d’accord avec ce que j’entends aujourd’hui au sujet de l’entreprise libérée, que l’entreprise libérée part du principe que l’on fait confiance, qu’il suffit d’expliquer et que tout ira tout seul ! Je n’y crois pas !

L.P. : Quel est votre rôle dans le projet Perfambiance, que l’on retrouve aussi dans les idées de l’entreprise libérée ?

M.M. : L’entreprise libérée, je ne la connais que depuis 6 ou 7 ans. Depuis qu’Isaac Getz est venu me voir un jour et m’a dit que j’étais une entreprise libérée !

Je suis pour la recherche de la performance par l’ambiance. D’ailleurs le mot performance, c’est moi qui l’ai trouvé. Cette association performance + ambiance me paraissait logique.

L.P. : Le concept de l’entreprise libérée est venu bien après ?

M.M. : J’ai découvert le concept d’entreprise libérée dans les années 2010. Je me suis lancé alors que j’étais patron de la production chez SCHAEFFLER FRANCE. J’avais lancé le projet des 7 P.

Après mon passage chez SCHAEFFLER FRANCE, je me suis retrouvé dans une entreprise française totalement dirigée par l’Allemagne, qui avait des moyens techniques mais pas de communication, pas d’initiative, pas d’autonomie, pas de sourire. La hiérarchie et la syndicalisation y étaient très fortes.

Avant d’accepter un nouveau poste qu’on me proposait à SEW USOCOME, j’ai dit : « Je veux bien reprendre le challenge mais vous ne me donnez pas que les clous. Je veux aussi le marteau ! ». Le propriétaire m’a fait confiance. Désormais, c’était à moi de prouver rapidement que cette confiance se mérite. Comme l’entreprise gagnait déjà de l’argent, le résultat était là. En revanche, le process en place était un process des années 70-80 ! Il n’y avait aucune vision sur la chaîne des valeurs. Il y avait bien des points forts (le produit, l’informatique…), mais l’ambiance était détestable ! Je me suis alors demandé : « Mais comment vais-je y arriver ? » Augmenter la productivité par les managers en place prendrait du temps…

Et c’est là que l’idée m’est venue. J’ai toujours été obnubilé par les conditions de travail. Je me suis rendu compte qu’on avait beaucoup d’accidents du travail. Je me suis dit : « On va mettre cette usine au carré et on va en faire une usine très propre ! »

C’est ainsi que je suis venu le samedi pour balayer – les employés aussi – avec l’objectif d’une porte ouverte dans 6 mois pour montrer notre belle usine ! Et les résultats sont vite arrivés : il y a eu moins d’accidents du travail, les salariés ont compris que l’on s’occupait de leurs conditions.

On a développé un deuxième axe pour une usine communicante. Désormais, les équipes de management devaient communiquer avec les ouvriers. Ainsi, en améliorant les conditions de travail, la performance a continué d’augmenter.

L.P. : Si je comprends bien, dans cette entreprise, vous avez mis en place des valeurs qui tournent autour de l’humain, du bien-être ?

M.M. : Avec des valeurs indirectes, sans en parler au départ, car c’était du bon sens.

Pour moi, une bonne entreprise doit se limiter à 500 voire 600 personnes pour rester à taille humaine, pour pouvoir dialoguer.

Le site était grand et le projet d’extension accordé. Il ne fallait surtout pas faire l’erreur de dire que dans 20 ans on serait mort ! J’ai pu convaincre la direction en Allemagne de créer un nouveau site à Forbach. Disposer de plusieurs sites travaillant en réseau, avec des relations fournisseurs-clients très importantes, permettait de réduire la taille de chaque site !

Si l’on regarde la chaîne de valeur de tout business…

• La petite entreprise a de gros avantages : réactivité, flexibilité, rapidité… Le patron sait ce qu’il a à faire parce qu’il a le client au téléphone. En revanche, il a du mal à se projeter dans l’avenir, à moyen et long terme. Avec la tête dans le guidon 12 à 14 heures par jour, il ne peut pas prendre de recul.
• La grande entreprise, de plus en plus complexe, se sclérose, devient une administration à laquelle on rajoute des cases dans l’organigramme, avec de plus en plus de procédures. La communication devient alors plus lente, les temps de réaction plus longs et l’entreprise moins compétitive.

Comment faire alors pour qu’une grande entreprise retrouve les avantages des plus petites ?

Prenons l’exemple du Mac’Do.

Chez Mac’Do, tout est étudié par la centrale : l’aménagement, l’équipement de la cuisine, les process… C’est la centrale qui décide. Dans un établissement Mac’Donald, tout est déjà en place, et vous devez le faire tourner, car vous en êtes propriétaire. C’est vous qui garantissez la qualité et le service.

Par contre, si un Mac’Do a une baisse de chiffre d’affaires à un moment donné, on se dit qu’il faut refaire l’intérieur. C’est là que la centrale va proposer un grand nombre d’architectures possibles. Vous aurez le choix, vous serez aidé, mais vous resterez tout de même concentré sur le court terme.

C’est ce que j’ai essayé de faire. Toutes nos mini-entreprises fonctionnent avec une vision à court terme (sur quelques semaines).

L.P. : C’est ce que vous avez fait, vous avez transformé l’entreprise en mini-usine ?

M.M. : C’est ce que j’ai fait avec un manager qui a 50-60 personnes et qui gère le quotidien. La direction intervient en fonction support et en aide à la production.

L.P. : Vous avez supprimé des strates hiérarchiques qui sclérosaient la relation ?

M.M. : Oui, avec une autre notion de service, en divisant le temps aussi. Dans une entreprise classique, on fait du court terme et du long terme et, au final rien de bien.

On réserve un fonctionnement à court terme pour les mini-entreprises et un fonctionnement à moyen et long terme pour les fonctions supports.

Je prends un exemple. J’ai une machine en panne : j’ai recours à la maintenance de la mini-entreprise, qui doit me dépanner.

Cette fonction de maintenance a aussi un autre rôle : grâce à son capital savoir, c’est à elle de réfléchir à un meilleur composant, pour que les futures machines permettent une meilleure maintenabilité.

Au cours de ces années, quels ont été les plus grands obstacles, les plus grands défis que vous avez pu observer ou relever ?

M.M. : Les grandes difficultés sont toujours les mêmes : c’est de trouver le moyen de faire changer les gens. Ils ne refusent pas le changement, mais ils ont peur de devoir changer eux-mêmes. Quand c’est l’organisation qui change, les gens arrivent à s’adapter. Mais lorsqu’on touche à leur égo, les difficultés apparaissent : « On gagne ensemble et on perd tout seul. »

Il faut arrêter de chercher l’erreur chez le collègue. Cela nécessite que le manager soit très présent. Les gens doivent comprendre que s’il y a un pépin, une erreur, le patron doit être en première ligne et dire « J’encaisse ! » La seule chose qui ne se délègue pas, c’est la responsabilité ! Parce que si l’on rejette immédiatement la faute sur les équipes, la chaîne de confiance est rompue.

L.P. : Un obstacle rencontré est le frein au changement ?

M.M. : Oui. Et il faut être patient et persévérant. Vous n’avez jamais fini de rabâcher les mêmes choses, c’est ce qui est pénible. Mais on ne peut pas lâcher : la présence, la patience et la persévérance sont les conditions indispensables.

L.P. : Pour vous, ce sont des ressources sur lesquelles vous vous êtes appuyés pour continuer à croire en votre projet. Alors, quelle est votre philosophie ?

M.M. : Il faut trouver la bonne équipe. Pour commencer, la première vertu du management, c’est l’exemplarité ! Ensuite, il faut vous entourer d’une équipe, si possible hétérogène. Mais, en tant que patron, vous devez avoir un langage commun. Par exemple, en réunissant une fois par an les managers au cours d’un séminaire, on peut remettre les choses à plat. Et au bout des 3 jours, on sort avec une vision et un plan clairs sur l’année à venir.

J’ai pris conscience de tout cela quand je suis parti en retraite. Il y a des petites lumières qui se sont allumées après, car lorsqu’on est plongé dans le quotidien, on ne s’en rend pas compte.

Le gérant de notre restaurant d’entreprise, qui était sous-traité, m’a fait cette remarque un jour : « J’ai quitté Usocom parce que ça ne me plaisait plus trop. Vous savez, je travaillais dans une équipe, et à partir du moment où je n’ai plus vu votre voiture sur le parking, je me suis dit que le chef n’était plus là. » Il a associé la présence du chef avec la voiture sur le parking !

La foi que vous avez pu transmettre au travers des valeurs disparaissait avec vous ?

M.M. : Je m’attendais en effet à ce que mon successeur adopte un autre type de management, qu’il apporte son empreinte à lui. Pour vous donner un exemple, le responsable du personnel m’avait dit : « Quand vous étiez là, vous étiez un peu chiant, mais aujourd’hui ça nous manque » !

L.P. : Vous a-t-il fallu convaincre les actionnaires pour mener ce projet ?

M.M. : Non. Les groupes dans lesquels j’ai travaillé étaient deux groupes familiaux. Et très vite, j’ai eu d’autres propositions superbes mais dans des entreprises cotées en bourse. J’ai toujours refusé.

Dans l’entreprise familiale, je me suis rendu compte très vite que l’on travaille sur la durée. J’ai eu de la chance d’avoir des propriétaires avec une vie relativement normale. Ils ont des biens, mais sans exagération. Ils vivent leur entreprise et sont présents. Jusqu’à leur dernier jour, c’est leur bébé et ils veulent laisser une trace.

Très vite, nous avons eu de très bons résultats financiers. Et une fois que vous avez les résultats financiers, un patron intelligent ne va pas vous embêter. On a commencé en 1989 et depuis 1995 le propriétaire ne m’a plus jamais fixé d’objectifs. Les efforts comptent mais les résultats beaucoup plus que les efforts. On en revient toujours au profit ! Grâce à nos résultats, l’entreprise est en auto-financement.

L.P. : Avez-vous pu voir des relations qui ont évolué ?

M.M. : Oui totalement. Les gens se sont libérés. Comment je l’ai remarqué ? On avait beaucoup de visites d’usine. Quand les gens sont bien, c’est très valorisant pour eux ! Les opérateurs sont heureux d’expliquer aux visiteurs comment ils travaillent. A chaque visite, j’ai eu la remarque suivante : « Mais vous n’avez pas le même personnel que nous ! » A quoi je répondais : « C’est faux. Ce personnel a évolué, il a été formé et valorisé. »

Le plus important est la formation. Quand on demande au patron combien de jours de formation il offre à ses employés, il y a souvent un grand vide. Il faut continuer à apprendre pour comprendre et faire progresser les choses !

L.P. : Comment pouvez-vous mesurer l’impact que vous avez eu par rapport à ce projet ? Y-a-t-il eu des indicateurs financiers ou sociaux ?

M.M. : Financiers, c’est difficile à dire. Bien sûr, on a continué à bien gagner notre vie !

On pourrait avoir de la performance avec d’autres méthodes. Je ne peux pas dire que cela dépend uniquement de l’ambiance de travail. Mais en partie, sûrement.

Par contre, il n’y a plus de turnover, moins d’accidents de travail, moins de maladies professionnelles et une liste d’employés potentiels qui aimeraient travailler chez nous. Ce contexte social fait la fierté du personnel. Les gens ont le sourire. Les gens vous parlent de leurs problèmes sans que vous ayez à les interroger !

L.P. : Et votre motivation à vous – après toutes ces années à avoir cette philosophie, cette foi – quelles sont vos valeurs, vos croyances ?

M.M. : Une attitude d’insatisfait progressiste. Toujours avoir envie de progresser, l’homme veut toujours faire mieux !

Pour moi, le vrai rôle de l’entrepreneur, s’il réussit, c’est de créer de l’emploi, et pour cela il faut de la croissance. Non pas au détriment de l’homme mais pour l’homme. Au service de l’homme !

On a un rôle social très important. On fait vivre un collaborateur et de lui dépend quatre ou cinq personnes (sa famille). Ce qui m’intéresse dans le travail d’entrepreneur, c’est de créer de la richesse humaine !

L.P. : Et comment dans cette innovation de management, pouvez-vous le renforcer ou appliquer dans d’autres situations ?

M.M. : Cela peut s’appliquer dans toutes les entreprises. Quand j’interviens en tant qu’expert, je le vois bien, la problématique est partout la même, quel que soit le type d’entreprise (industrielle, de services), avec des process différents. Vous pouvez avoir le meilleur produit et le plus bel outil de travail, c’est toujours l’homme qui fera la différence !

Et quelle est la performance de l’homme ?

• Le savoir (on n’a jamais terminé d’apprendre)
• La motivation (c’est de vouloir)
• Lui expliquer ce qu’il a à faire pour qui et quand.

Dans le cadre de l’entreprise libérée, il faut croire aux gens et les laisser faire sur le « Comment ». Mais il faut fixer des règles : tant que les règles sont appliquées, l’employé a totale liberté et on a confiance en lui.

L.P. : Vous avez mis une charte en place ? 

Oui.

L.P. : Quels messages pouvez-vous transmettre à d’autres pour qu’ils soient dans une démarche similaire à la vôtre ?

M.M. : En 2005, je suis revenu de l’Allemagne vers la France après 10 années en tant que responsable Europe. J’étais entre l’Allemagne et la France et j’ai dû travailler avec deux cultures différentes. Cela n’était pas facile.

Par exemple, j’ai commencé à casser la hiérarchie en Allemagne. Je n’y suis pas arrivé. Les Allemands travaillent en séquentiel et les Français en parallèle. La définition du mot délais n’est pas la même. C’est intéressant car on s’enrichit avec les cultures différentes, mais on négocie toute la journée !

De retour, j’ai décidé de remotiver les équipes françaises et ceci malgré les bons résultats déjà obtenus. L’usine avait reçu le prix de la meilleure usine. Les chiffres étaient bons. Tout allait bien !

Mais le management restait subjectif ! Je me suis donc posé la question suivante : si avec toute cette expérience on devait recommencer à zéro. Que ferions-nous ?

Et c’est là que j’ai créé la méthode des 7 P ! Avec les indicateurs, le progrès devient quotidien car il faut solutionner la dérive d’hier.

Cette méthode est applicable à tout type d’entreprise ! Elle répond à la question : Comment associer le bien-être à la performance financière ?

L.P. : Quel est le message à passer à celui qui veut mettre en place ces 7P ?

M.M. : Il faut y croire et être très patient ! Il faut prendre le temps pour anticiper les choses. Il faut compter entre trois et cinq ans avant que cette philosophie soit comprise par les employés.

On ne peut pas se poser comme question : « Qu’est-ce que ça me coûte et qu’est-ce que ça me rapporte ? » Car il faut du temps pour voir le résultat ! Si vous réagissez comme cela, vous considérez votre masse salariale comme un coût. Or, il faut la considérer comme une valeur ajoutée à développer !

Il faut beaucoup d’efforts avant de voir les résultats, mais il ne faut pas relâcher les efforts quand le résultat est là. On ne peut pas dire à un grand sportif : « Entraines-toi moins, tu auras de meilleurs résultats ! »

Y croire et ne pas lâcher !

L.P. : Connaissez-vous d’autres exemples où l’entreprise a été utilisée comme un bien social ?

M.M. : La première entreprise en France et la plus remarquable est l’entreprise FAVI avec Jean-François Zobrist que je connais bien.

On se rend compte qu’il y a beaucoup d’échecs aussi : Lut, Imateck. Ce sont des gens qui ont cru à la démarche, mais qui n’avaient pas l’appui d’en-haut, des actionnaires, car ils fonctionnent sur du court terme. Ils veulent des résultats rapidement.

Certains disent qu’on va vers ce type de management, surtout avec la nouvelle population qui arrive sur le marché du travail. Cela demandera toujours un leadership fort, sans contrôle avec le bâton et la carotte, mais basé sur la liberté et la confiance, ainsi que sur l’aide. Le problème est de trouver le leadership fort. Cette population est rare.

C’est pour cela que j’ai voulu créer cette école pour former les managers de proximité. Leur travail est très fatigant, prenant, on donne beaucoup de soi, on ne peut pas faire cela toute sa vie.

Mais si un jeune s’y attèle pendant 15-20 ans et qu’il va ensuite rejoindre l’équipe de recherche et développement, là il a du bagage.

Même si on applique les 7 P, chaque entreprise doit trouver sa philosophie avec sa structure et sa culture, son histoire, sa spécificité.

Les deux piliers principaux sont de donner de l’autonomie à son personnel tout en continuant à le former. Partant de cette base, chaque entreprise se construit et évolue.

L.P. : Parlez-moi de votre livre…

L.P. : Quel est le message clé de ce livre ?

M.M. : L’objectif du livre est de laisser une trace. Après chaque conférence, on me demande le Powerpoint. « Avez-vous un écrit ? » « C’est intéressant ! »

A la retraite, j’ai écrit le livre en demandant à un co-auteur une aide littéraire. Le co-auteur était jeune et avait des diplômes, beaucoup de théorie et peu de pratique. Cette co-écriture me semblait intéressante. Mais il fallait aussi que ce livre devienne un outil de travail. On peut aller d’un chapitre à l’autre sans avoir à lire tout le livre pour comprendre.

M.M. : Si l’on croyait en ce pays et si l’on croyait que l’industrie est toujours possible… Je suis contre les délocalisations. Pendant plusieurs années, la délocalisation a été un effet de mode. Ayons le courage d’investir et de créer de l’emploi en France !

L.P. : Quel est le conseil que vous souhaitez donner aux lecteurs ?

M.M. : Qu’ils le lisent et qu’ils essaient de comprendre. Ca peut alimenter une réflexion. Même moi qui l’ai écrit, il m’arrive de relire certains chapitres. On n’a jamais fini !  Plus vous progressez, plus vous voyez des gisements de progrès !