Manager aujourd’hui : entre rentabilité et management humain

Le manager d’aujourd’hui doit atteindre des objectifs contradictoires et souvent intenables dans un contexte économique toujours plus difficile et exigeant. Mais comment trouver un équilibre pour ne plus vivre son quotidien avec difficulté, voire souffrance ? Cet article explique les raisons de ce malaise et propose de reconsidérer la posture managériale.

Les diktats impossibles du nouveau management

L’objectif du manager est d’accroître la rentabilité et l’efficacité de l’entreprise, en utilisant au mieux les hommes, la technologie et les ressources matérielles. Il doit bâtir des stratégies, fixer les buts et les objectifs, organiser les activités, diriger des équipes et gérer l’organisation de façon rationnelle.

La tâche est ardue, car dans le contexte économique, social et sociétal d’aujourd’hui, les managers sont confrontés à des contraintes, qui sont bien souvent contradictoires.

Par exemple, on exige d’eux d’obtenir des résultats durables, de bâtir du solide et du stable alors que le changement est permanent. On leur demande de favoriser le collectif pour qu’il devienne autonome, et de faire progresser les collaborateurs au risque de les perdre.

Vis-à-vis de leurs équipes, les managers sont sommés de consacrer du temps à chacun sachant que la durée du travail diminue, ou encore de gérer la proximité relationnelle tout en gardant une certaine distance. On leur impose parfois d’appliquer et de faire appliquer des valeurs qui vont à l’encontre des leurs. On leur enjoint de faire preuve de souplesse, alors qu’ils évoluent dans un univers bâti sur des procédures !

Inutile de préciser que les managers doivent aussi être joignables à toute heure, sans jamais sombrer dans l’épuisement. Atteindre des objectifs incompatibles relève le plus souvent de la mission impossible. C’est de cette façon que la pression incessante exercée par les diktats du nouveau management, finit par conduire managers et salariés au burn-out.

D’où vient le malaise ?

Revenons une centaine d’années en arrière, lorsque la révolution industrielle du XIXème et du début du XXème siècles a fait émerger une nouvelle façon de travailler au travers de l’organisation scientifique du travail : le taylorisme. Son inventeur, Frederick Taylor, a divisé le travail avec d’un côté les penseurs et de l’autre les exécutants. Il a parcellisé les tâches en un ensemble de gestes répétitifs et simples. Le management n’avait alors qu’un seul objectif : obtenir le meilleur rendement possible au détriment de l’humain.

Fortement décrié, le taylorisme marque encore aujourd’hui l’organisation de l’entreprise, au niveau des modes de commandements et de contrôle. Il induit une relation particulière entre les salariés et la direction, à savoir que :

• La récompense se veut individuelle dans le cadre d’un travail collectif.
• Le cloisonnement des services joue en défaveur d’une communication efficace entre tous les acteurs de l’entreprise.
• Les standards et procédures sont légion et jalonnent les processus de façon rigide et parfois incontournable.

C’est sur ces fondements que le management s’est construit une identité au fil du temps. En 1916, Henri Fayol a distingué 6 groupes d’opérations en entreprise (technique, commercial, financier, sécurité, comptabilité, administratif), qui constituent la base de la définition du management et que l’on retrouve dans les composantes de toute entreprise (production, gestion des ressources humaines, gestion financière, service marketing). Elles se sont ensuite multipliées et diversifiées au travers de la stratégie, la recherche et développement, la qualité et les achats.

Henry Ford

Le management en marche

La vision du management a évolué au fil du XXème siècle. Les auteurs ont porté un regard différent sur le monde de l’entreprise en fonction du contexte et de l’évolution de la société.

• Ainsi, pour Henri Fayol (1916), le commandement est le principe le plus important : de la transmission des ordres dépend la performance de l’organisation.
• Pour Peter Drucker (1945), c’est la formation qui joue un rôle plus important dans l’efficacité de telle ou telle action.
• Pour Henry Mintzger (1970), c’est une bonne coordination des actions entre tous les personnels qui peut créer un important effet de synergie et constituer un avantage concurrentiel pour l’organisation.
• Enfin, selon Philippe Détrie (2015), l’entreprise du XXIème siècle doit évoluer d’une structure verticale et hiérarchisée vers une structure plus horizontale.

En un siècle, les organisations et le monde managérial ont connu une dizaine d’évolutions majeures en matière de management. Entre héritage du taylorisme et adoption de nouvelles méthodes de management, entre objectifs de rendement et prise en compte du facteur humain, le manager d’aujourd’hui doit s’adapter, trouver sa place, induire un nouveau mode de pensée, une nouvelle façon d’agir et surtout une nouvelle manière d’interagir au sein des entreprises.

Reconsidérer la posture managériale

L’une des grandes tendances du management en ce début de XXIème siècle est d’évoluer vers plus d’attention portée à l’homme, au contexte et aux impacts de celui-ci dans le cadre de ses activités. Aussi, le manager doit-il faire preuve de nouveaux savoir-faire, très empreints du sceau de la science de la psychologie positive. Les compétences requises sont davantage destinées à développer du leadership, de l’empathie, de l’ouverture aux autres. Par exemple, le manager doit être capable de mobiliser ses équipes, de leur donner envie, même dans un contexte d’incertitude. Il doit être plus relationnel, plus entraînant et plus inspirant. Porteur d’une motivation qui lui est propre, il doit lui-même résister au stress, être enthousiaste et confiant en l’avenir, pour à son tour transmettre cette motivation à ses équipes.  Aujourd’hui, un manager qui ne détient pas ces nouvelles compétences peut échouer dans sa mission.

La posture du manager mérite donc d’évoluer, d’être souple et adaptable en fonction des organisations. Mais comment y parvenir ? La personnalité du manager est primordiale : avoir confiance en soi, s’engager, être positif et enthousiaste, donner du sens et partager le défi. « Etre leader pour amener ses équipes à la performance, c’est accepter de partager le pouvoir avec d’autres leaders », écrit Kim Cameron, professeur de l’Université du Michigan. Selon lui, il appartient à chacun de dépasser ses intérêts personnels pour apporter un bénéfice aux autres êtres humains sur le long terme. Les valeurs telles que la confiance, le soutien social, le pardon au travers de conduites vertueuses, sont payantes. Pour atteindre une performance positive, le changement culturel doit être effectif autant dans les comportements des managers que de ceux des organisations en règle générale.

« Etre leader pour amener ses équipes à la performance, c’est accepter de partager le pouvoir avec d’autres leaders »

Kim Cameron

Aller plus loin

Les grands auteurs en management de l’innovation et de la créativité / Patrick Cohendet, Caroline Hussler, et al., Editions EMS, 2016.
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Positive Organizational Scholarship : Foundations of a New Discipline / Kim S. Cameron., Editions Berrett-Koehler, 2003 (Anglais)
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